Коучинг в отделе продаж: в чем изюминка?

Тренинг прошел… Процессом обучения были довольны все. Руководитель доволен тем, что с персоналом работа продвигается, да и персонал рад был получить новые знания и умения. Обслуживание клиентов улучшилось, продажи немного возросли и т. п. Казалось бы, все ок, компания развивает свою конкурентноспособность, персонал проявляет инициативу. Проходит месяц, и настроение сотрудников сдувается как воздушный шар. Руководитель считает, что, затратив деньги на обучение персонала, он вложил их не только в свою компанию, но и индивидуально в каждого сотрудника, повысив его компетентность и профессионализм. И каждый сотрудник обязан использовать новые навыки и возможности в своей работе. Но навыки, полученные в ходе тренинга, но не применяемые в работе, забываются очень скоро. По данным специалистов, через неделю объем знаний и умений, полученных в тренинге, при неприменении их в работе снижается на 40%. И хорошо, если работает в компании корпоративный тренер, он может каждый раз сотрудников подтягивать на уровень, который бы удовлетворял планы отелов продаж. Но при этом, как показывает практика, эффективность с каждым разом снижается. Как говорит один из моих учителей по коучингу: «Нет смысла накачивать бицепсы, если весь организм останется хилым».

Почему иногда руководители отделов продаж не могут добиться от сотрудников нужных результатов? Хочу обратить ваше внимание, что здесь ключевое слово «нужных». Когда-нибудь вы задавали себе вопрос: «А кому нужны результаты продаж?» Конечно руководителю… У сотрудников главным образом в голове звучат слова: «Мне нужно сделать план. Если я не достигну поставленного плана, то…Что я делаю не так? В чем мои ошибки?» Потом прошел еще один тренинг, который помог найти некоторые ответы на вопросы сотрудников. И все бы хорошо, только почему у сотрудников возникают опять те же вопросы: «Если я не достигну поставленного плана, то…Что я делаю не так? В чем мои ошибки?…» И главным образом тренер работает с тем, что менеджер по продажам делает не так, учит его, как сделать правильно, пытается формировать навыки, которые бы ему помогли в работе.

В течение нескольких лет я занимаюсь с сотрудниками компании по специальным программам. Все эти программы посвящены продажам. И если мы обучаемся необходимым навыкам годами, почему они не прививаются окончательно? Еще бихевиористы, изучая законы поведения, выявили закономерность, для того чтобы навык встроился в привычку необходима его тренировка не менее 21 повторения. Представляете, а если мы тренируем не один навык, а несколько. Я так же разделяю точку зрения Марши Рейнольдс о том, что обычно в тренингах задействован интеллектуальный уровень. Мы просим людей изменить поведение, показываем, что надо сделать, и рекомендуем исправно применять это на практике. Это помогает в течение нескольких дней после проведения тренинга. Но как только люди попадают в эмоционально напряженную ситуацию, — не успевают выполнить план к сроку, сталкиваются с раздраженными клиентами и т.п., — они тут же забывают то, чему учились. И возвращаются к старому поведению. Вот и причина того, что в этом смысле тренинг становится малоэффективным. У нас нет возможности встроить навыки в профессиональное поведение людей в тренинговом пространстве. Тренинг, безусловно, эффективен в обучении сотрудников, в короткие сроки мы можем дать знание  и информацию, понимание как с ними работать.

Еще с детства многим прививают стратегию поражения. Пользуясь этой стратегией, сотрудник не берет ответственность за свой результат. Как только менеджер находит ответ на вопрос почему у него не получается достичь личного плана в продажах,  тут же находятся виновные. Он свою ответственность неосознанно переносит на тренера (не так научили), на непосредственного руководителя (мне определили завышенные планы), на коллег (в других базах клиенты лучше), на клиентов и так далее… Поэтому люди не верят в то, что они талантливы.

Руководители требуют выполнения планов продаж. Помните, ему все время говорили сколько надо продать…Некоторые сотрудники не выдерживают такого напряжения и увольняясь говорят: «Вам надо, вот вы и продавайте!» Причина такого поведения кроется в неприятии целей компании, они не отождествляют себя частью коллектива и их цели не пересекаются с целями организации. Какими инструментами мы можем вернуть сотруднику его ответственность за достижение своих результатов, а в итоге результатов компании в целом? Как стратегию поражения превратить в стратегию возможностей?

Коучинг. Это подход, направленный на поиск решения, дает нам элегантный путь к выбору и изменению (Мерилин Аткинсон). Про него трудно говорить в процессе, это всегда конечный результат. Именно эта особенность отличает тренинг от коучинга. Это программа, которая позволяет в короткие сроки достичь результатов, к которым стремится сотрудник. С помощью коучинга  формируется приверженность персонала к работе, устраняются конфликтные и сложные ситуации в коллективе, формируются эффективные взаимоотношении между сотрудниками. Инструментами коучинга мы можем обратить внимание сотрудников на качественно иные моменты в его профессиональной деятельности. И вопрос у сотрудника не в том, сколько ему нужно продать, а  что он может сделать, чтобы продавать больше, чтобы быть эффективнее. Менеджер может сам для себя определять планы, и брать на себя ответственность за их выполнение. Я с удивлением обнаружила, что менеджеры по продажам хотят быть вдвое эффективнее, чем они есть, то есть хотят продавать вдвое больше, чем продают сейчас. С помощью коучинга сотрудник находит ресурсы, которые у него есть для достижения своих желаемых результатов. Вопрос только в том, что эту цель они воспринимают как процесс, а не как конечный результат. И говоря о тренинге, подразумевается процесс, потому что нельзя реально оценить его эффективность в продажах, а когда мы говорим о коучинге, всегда подразумевается результат как одного сотрудника, так и компании в целом.

Главным фокусом в моей коучинговой работе с менеджерами по продажам является их позитивный опыт, который помогает им продвинутся к достижению своих результатов, а не ошибки, которые они совершали в прошлом. Очень важно фокусировать внимание на опыте, который помогает хотя бы на один маленький шаг стать успешнее. При этом работа с менеджером всегда ведется в формате конечного результата, и сотрудник видит реальные планы и пути их достижения, которые ведут его к большей эффективности. И тогда самым удивительным способом сотрудник может рассматривать свои ошибки с точки зрения возможностей. В результате формируется качественно новое отношение к продажам с позиции ответственности, менеджер становится автором своих планов продаж. В итоге менеджер мыслит категориями конечного результата, что приводит к стремлению достигать новых результатов в своем профессиональном росте.

«Хороший коуч делает то же, что делает хороший спортивный тренер или учитель, но он постоянно поддерживает систему ясность в отношении целей. Коуч фокусируется на трудностях и работает с вами над тем, что же означает для вас выигрывать в жизни. Коуч является вашим партнером в этом вопросе, он помогает вам прояснить свое видение и те шаги, которые нужно сделать, чтобы перейти на новый уровень личного мастерства. С коучем вы осознаете к какой жизни вы можете стремится, к жизни связанной с развитием и свершениями, личными и профессиональными» (Мерилин Аткинсон). «Коуч- это тот кто помогает вам взять на себя ответственность за свою жизнь, убедиться, что вы действительно реализовываете свой жизненный потенциал» (Томас Леонгард).

И коучинг и тренинг в работе с персоналом незаменимые инструменты. Было бы ошибочно делать выбор только в одном направлении. На каждом этапе работы эффективным являются различные методы. Все зависит от целей и задач компании.

Сравнительная таблица тренинга и коучинга. 

Критерии сравнения

коучинг

тренинг

Основные преимущества метода

·         Высокий уровень индивидуального подхода к обучению

·         Высокая степень координации приобретенных знаний, навыков и умений в профессиональных областях

·         Возможность наработки не только знаний и навыков, но и коррекции установок и отношений

·         Максимальная привязка к конкретной практике, исследование собственных ресурсов

·         Обратная связь коуча и группы на применение знаний и навыков в позитивном ключе в конкретной практике

·         Возможность широкого обмена опытом и практическими наработками между участниками

·     Высокий уровень группового подхода к обучению

·    Возможность индивидуального развития навыков и умений

·         Возможность наработки не только знаний, но и навыков

·         Возможность практически опробовать применение новых знаний и инструментов

·         Обратная связь тренера и группы на применение знаний и навыков в тренинговом пространстве

·         Возможность широкого обмена опытом и практическими наработками между участниками

Контроль усвоения знаний, умений и навыков

Успешность управления собственными целями, коррекция установок, ориентация на достижение конечного результата в конкретной практике.

Успешность выполнения практических упражнений на базе учебного примера.

Практическая направленность

Участники прорабатывают свои текущие цели, усваивая необходимые для этого знания, умения, навыки и установки в профессиональной области. Участники самостоятельно переносят приобретенный опыт на цели, которые не прорабатывались в ходе коучинга. Фокусировка на будущих возможностях, а не прошлых ошибках.

На основе базового примера проекта участники учебного процесса развивают в себе установки, навыки и умения, необходимые для профессиональной деятельности  и самостоятельно переносят приобретенные навыки и умения на свою конкретную практику.

Натела СидороваСидорова Нателла 

сертифицированный коуч, 

профессиональный бизнес-тренер

E-mail: natella_s@bk.ru, Skype: natella_sd